Après plusieurs mois relativement creux sur mon blog concernant mon métier et mes missions, et suite à plusieurs demandes sur le sujet, je me lance dans une série consacrée aux risques.

J’avais déjà évoqué le sujet dans deux précédentes notes : Evaluer le dispositif de maîtrise des risques puis Identifier et évaluer les risques stratégiques. Je vais donc ici détailler quelques étapes, éléments d’analyse et de présentation sur les risques stratégiques.

D’abord, il convient de rappeler que les risques stratégiques constitue des risques d’entreprise parmi les plus critiques, avec des risques exogènes que sont les risques géopolitiques ou économiques. Ils sont ceux pour lesquels l’entreprise a le plus d’emprise. Il est bon de préciser que sa gouvernance est aussi génératrice de ces risques stratégiques. En effet, ils découlent de plans ou d’axes stratégiques définis par la Direction générale et validé par la gouvernance. Un plan stratégique comporte de manière intrinsèque sa part de risques stratégiques. Si l’on ne prend pas de risques (ou en anglais, on ne prend pas de chances), l’entreprise ne peut pas progresser, bien au contraire. Dès lors, le risk manager qui traite ces risques stratégiques doit apporter sa méthodologie et son expertise comme aide à la décision de la direction générale. Il convient qu’il intervienne en amont de l’élaboration de la stratégie, mais il peut intervenir peu. Ensuite, il suivra ces risques et devra exercer son rôle de conseil et d’alerte lorsque cela s’avèrera nécessaire.

Pour identifier les risques stratégiques, l’étude du plan stratégique est indispensable. La stratégie est ainsi découpée en axes stratégiques et en sous-axes stratégiques. Pour chacun de ses éléments, il peut être utile d’indiquer quelle entité ou filiale est concernée, quels objectifs sont reliés, quelle direction est partie prenante, et enfin quelles expositions à l’environnement économique, social, réglementaire, métier/technique, opérationnel et compétitif ils sont soumis. Ce premier travail permet de bien comprendre qui sont les porteurs de la stratégie de l’entreprise et quels éléments peuvent être les détracteurs. Un axe stratégique peut être porté par une filiale ou plusieurs. On pourrait prendre pour exemple que la montée en gamme du groupe PSA passe essentiellement par la création de la marque DS, issue de Citroën, mais l’environnement concurrentiel est extrêmement compliqué face à Audi, BMW, Mercedes, mais aussi Lexus, Volvo, Jaguar, etc. Dans un autre domaine, Total a souhaiter se diversifier dans l’énergie et a acquis le fournisseur d’électricité Direct Energie, mais un marché encore fortement dominé par EDF.

Ensuite, pour chaque entité ou filiale, une étude de l’attrait du marché et de la position concurrentielle est réalisée. Une entité dans une position défensive ne pourra agir ou investir de la même façon qu’une autre en position offensive. Dans un groupe, plusieurs positions peuvent exister. Le groupe TF1 peut être considéré dans ce cas-là. La chaîne TF1 est clairement dans une position défensive où elle doit maintenir sa position de leader. LCI, en revanche, était leader des chaînes d’informations avant la TNT. Elle est désormais en position offensive et doit investir sélectivement pour affronter BFMTV, CNews et franceinfo. La position défensive dans un marché faiblement attrayant et une position concurrentielle faible peut conduire une entité ou filiale à se retirer du marché. De ce fait, les investissements sont réaffectés là où l’organisme en a davantage besoin. C’est le cas de General Motors qui a cédé Opel-Vauxhall à PSA pour se reconcentrer aux Etats-Unis.

Puis, une analyse SWOT confrontant pour chaque axe ou sous-axe stratégique les forces, faiblesses, menaces et opportunités de chaque entité ou filiale peut révéler des difficultés pour mettre en oeuvre la stratégie ou au contraire des points forts sur lesquels capitaliser. Par exemple, la marque Herta est leader reconnu dans le snacking perçu comme simple et pratique, le fameux « Le goût des choses simple ». La marque intervient essentiellement en charcuterie industrielle. Elle a tiré profit de cette perception client pour investir le marché vegan avec pour l’heure de bons résultats. Au contraire, Carrefour semble abandonner sa tentative de contrer E.Leclerc sur l’image du distributeur aux prix les plus bas pour s’orienter vers d’autres aspirations des consommateurs notamment sur le bien-manger avec Act for good en renforçant les travaux menés sur ces filières qualités.

Lorsque l’on commence à percevoir des risques stratégiques, il importe de s’assurer de leur maîtrise. En effet, qu’un organisme ait des risques, cela est tout à fait normal. En revanche, pour assurer sa pérennité et son développement, il est essentiel de les maitriser au mieux par une gouvernance et une organisation adaptées, des process et des procédures efficaces et même efficients, des systèmes d’informations adéquats, ou encore les agréments et certifications nécessaires. Plusieurs réglementations imposent à certains types de sociétés des comités issus du conseil d’administration (comité d’audit, comité des rémunérations,…), des fonctions obligatoires comme les fonctions-clés liées à Solvabilité 2. Des sociétés peuvent être soumises à des autorisations d’exercer. Ainsi, une compagnie d’assurance ne peut intervenir directement que pour les types d’assurances où elle a été agréée.

A côté de ce dispositif de maîtrise évalué, chaque organisme a sa propre appétence au risque, c’est-à-dire assumer ou accepter un certain niveau de risque. Par exemple, si la stratégie de l’organisme prévoit d’atteindre 15% de parts de marché à cinq ans, l’organisme peut accepter que celle-ci n’atteigne que de 12%. En dessous, il faudra prévoir un plan de remédiation (ou d’actions) afin de retrouver la trajectoire voulue. L’appétence peut concerner d’autres éléments : le respect du budget, le coût de production, la masse salariale, la rentabilité, etc. L’appétence au risque correspond pour un particulier à sa faculté d’investir dans des supports financiers plus ou moins risqués. Si le Livret A serait une appétence au risque très faible, l’assurance-vie avec des supports en unités de compte au risque modéré, la bourse au risque plus élevé, l’investissements dans des produits complexes constitue une appétence au risque très élevé.

Pour chaque organisme, il y a des activités, des process ou des entités qui créent de la valeur, d’autres qui en détruisent, et enfin des derniers qui n’ont pas d’influence sur la valeur. Un croisement avec les axes et sous-axes stratégiques peut compléter l’analyse. Ainsi, il peut être détecté des pans d’activités qui peuvent nuire à la stratégie ou au contraire qui peuvent l’amplifier. Souvent, les fonctions marketing et commercial génèrent de la valeur puisque cela contribue à générer des affaires tandis que le juridique ou la comptabilité sont davantage perçus comme détruisant de la valeur. Mais, selon les domaines, cela peut évoluer. En effet, dans un domaine où le réglementaire ou le financier est très présent, des fonctions détruisant de la valeur ailleurs peuvent en générer. L’analyse par process ou par business unit ou entité peut s’avérer moins stéréotypée et donc davantage riche d’enseignements. Par exemple, pour un même produit, deux usines peuvent avoir un effet différent sur la valeur. De manière caricaturale, une usine A peut produire vite et beaucoup le produit P mais de pire qualité et générant beaucoup de réclamations et de rappels usines tandis que l’usine B produit 20% de moins et moins vite que l’usine A mais à la qualité supérieure.

Enfin, il convient de définir au moins deux scénarios de choc (au moins un catastrophe et un médian) confrontant ainsi la stratégie. Ces stress-tests permettent d’identifier les impacts de différents éléments géopolitiques, économiques, démographiques, sociologiques ou réglementaires. Ainsi, cela permet de s’assurer que les fondamentaux de l’organisme ne sont pas altérés par la stratégie et aggravés par le scénario envisagé.

A l’issue de cette analyse, des risques stratégiques vont aisément se dégager. Ces risques sont une incertitude sur la réussite de la stratégie de l’organisme. Par ce travail, les éléments pouvant empêcher la trajectoire définie sont identifiés et évalués. Ils peuvent être pilotés et suivis d’action en cas d’écart non toléré par rapport à la trajectoire. Ainsi, le risk manager apporte son expertise à sa gouvernance et constitue un outil d’aide à la décision.

Pour aller plus loin, je vous mets à disposition deux fichiers pouvant être utile :
Télécharger un modèle de fichier d’identification et d’évaluation des risques stratégiques
Télécharger un modèle de support de présentation et de validation des risques stratégiques

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